Asumir la presidencia de la Asociación Española de Directores de Hotel (AEDH) es una responsabilidad y un compromiso con una profesión que vive un momento decisivo.
El director de hotel ya no es solo un gestor operativo: es estratega financiero, líder de equipos, embajador de marca, negociador institucional y, cada vez más, impulsor de innovación.
En esta nueva etapa, mi visión es clara: construir una AEDH más útil, influyente y conectada con la realidad diaria del socio.
1. Visión y propósito: una AEDH útil en el día a día
El objetivo principal de mi presidencia es que cada director de hotel sienta que pertenecer a la AEDH le aporta valor tangible, no solo en grandes eventos o citas anuales. La asociación debe ser una herramienta práctica de trabajo.
Ser “más útiles” significa tres cosas: ofrecer información accionable, facilitar soluciones a problemas cotidianos y fortalecer la comunidad profesional. El intercambio entre colegas sigue siendo uno de los mayores activos de nuestra profesión. Mi visión es que la AEDH sea el punto de referencia nacional para el director de hotel: el lugar al que acude para formarse, contrastar ideas, encontrar oportunidades y defender sus intereses ante instituciones y proveedores. Una asociación moderna, ágil y orientada a resultados.
2. Prioridades y plan de acción (primeros 6-12 meses)
Si tuviera que sintetizar el programa del primer año en tres prioridades, serían estas:
2.1- Activación y dinamización del socio
Impulsaremos un calendario estable de encuentros sectoriales, presenciales y online, con enfoque práctico. El objetivo no es solo escuchar ponencias, sino generar debate entre directores. Pondremos en marcha grupos de trabajo temáticos —operaciones, revenue, personas, sostenibilidad y tecnología— para compartir buenas prácticas y casos reales. También reforzaremos la comunicación interna para que la información fluya de forma más rápida.
2.2- Formación aplicada y orientada a resultados
El segundo eje será reforzar la formación con un enfoque práctico y económico. El director debe dominar el lenguaje financiero con la misma soltura que la operativa.
Iniciaremos un programa de webinars mensuales sobre gestión financiera hotelera, análisis de costes, optimización de GOP, control presupuestario y lectura de la cuenta de resultados. Queremos que el socio pueda aplicar lo aprendido al día siguiente en su establecimiento.
2.3- Fortalecimiento institucional y acuerdos estratégicos
La AEDH debe reforzar su presencia ante administraciones, organismos sectoriales y pro- veedores. Durante el primer año trabajaremos para fortalecer nuestra capacidad negociadora y lograr convenios con beneficios medibles para el socio.
También intensificaremos la relación con otras entidades del sector, como ASEGO, la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) o la Mesa de Turismo, buscando sinergias y una voz más cohesionada.
3. Formación y perfil directivo orientado a resultados
He insistido en reforzar la formación eco- nómica porque detecto una carencia clara: muchos directores han crecido desde la operación —recepción, F&B o alojamiento—, pero no siempre han recibido formación financiera estructurada.
Hoy el director debe comprender indicadores como RevPAR, GOPPAR, margen operativo o punto de equilibrio, y saber cómo impactan sus decisiones en la rentabilidad final.
Desde la AEDH impulsaremos webinars técnicos, programas ejecutivos con escuelas de negocio, guías prácticas basadas en casos reales y programas de mentoría entre directores senior y perfiles más jóvenes.
El objetivo es evolucionar hacia un perfil directivo integral que combine liderazgo humano y rigor financiero.
4. Presencia institucional, convenios y ventajas con impacto real
Otro de los pilares de esta etapa será mejorar la capacidad negociadora de la AEDH. No se trata de firmar convenios por volumen, sino de priorizar aquellos que generen retorno directo para el socio.
Queremos centrarnos en cuatro áreas: empleo y talento; proveedores estratégicos —energía, seguros, tecnología o equipamiento—; formación y certificaciones; y un portal de ventajas para el socio donde el director pueda visualizar el ahorro o beneficio obtenido.
La clave será medir el impacto mediante indicadores concretos: número de socios beneficiados, ahorro medio generado, nivel de satisfacción y recurrencia de uso.
5. Innovación, tecnología y alianzas estratégicas
El entorno hotelero está experimentando una transformación profunda: automatización de procesos, digitalización de la experiencia del cliente, sostenibilidad como eje estratégico y optimización energética.
Una nueva etapa basada en liderazgo colectivo
Esta presidencia no será un proyecto personal, sino colectivo. La AEDH cuenta con un enorme potencial humano: directores con experiencia, criterio y visión.
Mi compromiso es canalizar ese talento y convertirlo en una red activa e influyente. Queremos una asociación cercana, moderna y exigente consigo misma, que escuche, mida su impacto y evolucione al ritmo del sector.
Si conseguimos que cada socio perciba que la AEDH es una herramienta real de crecimiento profesional, habremos cumplido nuestro propósito.
Porque el futuro del sector pasa, en gran medida, por la preparación de quienes están al frente de nuestros hoteles.
